3ra dimensión de la organización matricial | Kjetil Nielsen | marzo 2022

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Con la aparición de “equipos de productos de alto rendimiento” como Marty Kagan, la organización matricial de la empresa se está volviendo popular. Más de la mitad de las 300 empresas que aparecen en el informe anual de DCI de 2019 dijeron que tenían un modelo organizativo “híbrido”, y este invento de la década de 1950 se ha convertido en una especie de nueva ola con un enfoque moderno. Por ejemplo, Spotify ha llamado mucho la atención de las comunidades de desarrollo de productos con sus “squads” y “squads”; su jerga para comandos verticales y horizontales en una matriz. Hay muchos buenos artículos que van más allá de explicar los pros y los contras de una estructura matricial, como estos:

Pero para su comodidad, compartiré una breve y dulce explicación. La idea básica de una organización matricial es que cada empleado tiene dos líneas de subordinación: una línea directa de subordinación a su gerente y la llamada línea punteada, generalmente al líder del grupo.

Tres personas;  un empleado con una línea sólida al gerente y una línea punteada al líder del equipo.
Líneas rectas y punteadas en una organización matricial típica.

Muchas empresas (incluida Laerdal Medical, la empresa para la que trabajo) pueden llegar a la conclusión de que se necesita una tercera forma de notificación directa. Decidimos llamarlo onduladoinformes de línea. (Podría ser un zigzag, pero las olas son más pronunciadas). Volveré a explicar por qué las líneas onduladas ayudaron a nuestra empresa en un segundo, pero primero veamos de dónde surgió la necesidad de informes ondulados.

En pocas palabras, cada empleado tiene tres necesidades básicas que deben satisfacerse para que esa persona brille y sobresalga en su trabajo.

una. Lo esencial. Cada empleado necesita un lugar para sentarse, un escritorio, una computadora, papelería. También necesitan un contrato con salarios justos y horas de trabajo esperadas, así como días de vacaciones aprobados, licencia por enfermedad y otros beneficios sociales. Esta es una especie de base material para el empleo.

2. Dirección. Se trata de establecer un contexto estratégico para el trabajo por delante. Necesitan una misión. Sin embargo, no estamos hablando de establecer tareas detalladas y recetas de “simplemente crearlas” para un empleado, ya que esto reduce drásticamente la motivación. Los empleados que trabajan en equipos de productos de alto rendimiento deben recibir instrucciones para resolver sus problemas y resultados, y luego desafiarlos y motivarlos para descubrir cómo resolverlos. Esta es una definición simple de empoderamiento.

3. Crecimiento y pertenencia. Como dice Marty Kagan, “La responsabilidad más importante de todo gerente de recursos humanos es desarrollar las habilidades de su gente”. En otras palabras, garantizar el crecimiento de los empleados es una inversión clave que creará valor a largo plazo para la empresa. El entorno óptimo para el crecimiento personal es sin duda uno en el que el empleado ve claramente oportunidades para una trayectoria profesional interesante. Pero no menos importante es el ambiente en el que se siente comprendida; uno que crea un sentido de pertenencia. Alguien con mucha experiencia y conocimiento en su campo debe contactarla y entrenarla regularmente, así como asegurarse de que su conjunto de habilidades se utilice, desafíe y desarrolle de la mejor manera posible. Además, puede ser útil alinear sus métodos y herramientas con sus pares en el mismo campo. Esto asegurará la consistencia en los productos que están desarrollando los diferentes equipos, además de brindarle una plataforma para discutir y explorar temas relacionados con la disciplina con sus familiares.

Ahora puedes decir: “Un buen gerente debería poder hacer todo esto”. Y tiene razón en que esto generalmente se espera. Tanto en las organizaciones jerárquicas clásicas como en las organizaciones integradas más modernas, normalmente tiene un gerente responsable de estas tres tareas. Sin embargo, muy a menudo se ignora la necesidad de crecimiento y pertenencia. Especialmente en organizaciones integradas con equipos multidisciplinarios, el gerente a menudo no estará involucrado en todas las disciplinas funcionales de los miembros individuales del equipo y no tendrá suficiente tiempo para monitorear sistemática y frecuentemente a todos los miembros de su equipo. Como consecuencia, los miembros del equipo tendrían que buscar orientación y asesoramiento sobre desarrollo profesional en otro lugar por su propia iniciativa.

De hecho, la organización matricial se desarrolló en parte para remediar esta deficiencia. En la organización matricial moderna, la responsabilidad de satisfacer las tres necesidades se comparte entre dos personas.

Lo que se denomina “reporte directo” es la relación gerente-empleado con respecto a los fundamentos (1) y el crecimiento y la pertenencia (3). Este gerente a menudo representa la misma disciplina que el empleado, pero no siempre. Por otro lado, los llamados “informes punteados” tienen por objeto proporcionar una dirección (2) y un contexto estratégico para la agenda diaria del empleado, y generalmente los maneja el líder del equipo.

Siete personas.  Tres personas en un equipo, cada una con una línea sólida única con un gerente que representa su disciplina y una línea punteada común con un líder de equipo.
Los miembros del equipo tienen diferentes líneas rectas, pero la misma línea de puntos.

Sobre el papel, esto se ve muy bien y probablemente podría funcionar muy bien para muchas empresas.. Sin embargo, en una empresa de tecnología grande y global con varios centros de desarrollo de productos repartidos por todo el mundo, a veces puede ser difícil estar a la altura de la idea básica de una organización matricial: las dos dimensiones de una matriz pueden crear algunas restricciones que repercutir negativamente en el trabajador. He aquí un ejemplo típico: una pequeña empresa de nueva creación es adquirida por una empresa de tecnología más grande en otro país, y la empresa de nueva creación ahora se define como uno de los muchos equipos de productos de la empresa. En otras palabras, se convierte en el sitio de una pequeña empresa en un país diferente al de la sede.

Ahora supongamos que se les dice que contraten a su primer diseñador de UX en el equipo. Que lo esencial, también conocido como informes de línea directa, será manejado por el gerente local en el sitio por razones prácticas y logísticas. Como puede imaginar, no tiene mucho sentido que un gerente de otro país proporcione cosas prácticas como una computadora (¡podría tener una distribución de teclado incorrecta para el país!), y también debe ser bueno en las condiciones locales para establecer un nivel salarial justo. . Que dirección, o línea punteada, también debe manejarse localmente, ya que debe ser administrado por alguien con quien trabaje diariamente. Pero que pasa altura y pertenencia para un diseñador de UX recién contratado? Aquí, el gerente local no tiene que asumir esta responsabilidad, ya que simplemente no hay personas en la antigua empresa emergente que De Verdad comprender sus dificultades. Por lo tanto, sería mejor que un nuevo diseñador obtuviera “ondulado línea” al Administrador de diseño de UX en el sitio, donde se presentan en gran medida en el diseño de UX.

El diseñador de UX tiene una relación directa con el administrador local y una línea punteada con el líder del equipo local, pero una línea ondulada con el administrador de UX en otro sitio.
Un ejemplo de cómo tres líneas indican tres personas diferentes.

Básicamente, esto es lo que hicimos en Laerdal Medical: decimos que cada empleado siempre debe tener tres líneas de informes de las que se ocupará alguien. Y le decimos a alguien que sea flexible. Puede ser la misma persona o tres personas diferentes, lo que mejor se adapte a un empleado en particular en una instalación determinada.

  1. Los informes directos se encargarán de lo básico.
  2. La línea punteada indica la dirección.
  3. Los informes ondulados se encargan del crecimiento y la pertenencia.

En Laerdal Medical, la mayoría de nuestros desarrolladores, ingenieros y diseñadores tienden a tener una línea recta y una línea ondulada a cargo del mismo gerente. Pero a veces, especialmente para disciplinas con poca representación en ciertos sitios, tiene sentido asignar tres líneas a tres personas diferentes para asegurarse de que la línea ondulada sea lo más fuerte posible.

Pero la conclusión es que la organización matricial es de hecho tridimensional, y tanto la empresa como los empleados se beneficiarán de una gestión de primer nivel en las tres dimensiones. ¡Así que revisa tus líneas!

Una persona atiende los tres tipos de líneas
¡Revisa tus líneas!
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