Seamos realistas, los gerentes de producto inevitablemente evitan los retrasos, ya sea el retraso en el diseño o el desarrollo.
Según el Informe de estado de gestión de productos anual, el 44 % de las empresas tiene dificultades para mantener sus planes y procesos alineados entre equipos y productos.
Estos problemas a menudo se asocian con múltiples inconsistencias entre productos y brechas en la comunicación. Y sin un retraso de diseño bien definido, estos problemas pueden empeorar (y empeorarán).
Considere un escenario en el que haya desarrollado una nueva forma de incorporación y planee lanzarla en la próxima versión sin pruebas de usabilidad debido a la falta de tiempo.
Bueno… este es un caso clásico de aumento de la cartera de pedidos de diseño. Verá, omitir las pruebas de usabilidad para apresurar un nuevo formulario de registro en un lanzamiento puede resultar en un montón de elementos nuevos que se acumulan en su trabajo pendiente de diseño.
Ahora que estos elementos están incluidos en la cartera de pedidos y tratados con la máxima prioridad, ya ha terminado. Pero si no es así, es posible que necesite una carretilla elevadora para mover ese atraso hinchado.
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de proceder?
Estos son algunos consejos y trucos prácticos para la gestión de la cartera de pedidos para ayudar a los gerentes de productos a gestionar su cartera de pedidos de manera eficaz.
Una de las partes más importantes del proceso de desarrollo de productos. El registro de desarrollo es una lista de funciones prioritarias que reflejan la visión de la empresa y el producto desde la implementación hasta el lanzamiento completo.
Piense en ello como un registro centralizado de iniciativas de optimización de productos, como agregar nuevas funciones, cambiar las existentes, corregir errores y optimizar la arquitectura.
Resolver la deuda de diseño es tan importante como resolver la deuda técnica: documentar y rastrear la deuda de UX en su registro de desarrollo puede ayudar a los equipos a estar al tanto de posibles problemas y evitarlos en el futuro.
– Nikki Anderson, diseñadora sénior de productos en LinkedIn.
Cada cartera de proyectos es de naturaleza dinámica y nunca se completa realmente. Por lo general, los líderes de productos son responsables de crear, priorizar y mantener el trabajo pendiente de diseño.
Un gran backlog es aquel que documenta estratégicamente toda la deuda de diseño.
Esto significa marcar cualquier área de deuda de UX, intencional o accidental, y abordarla al planificar su acumulación de UX.
La cartera de pedidos de diseño de UX es un documento vivo que debe revisarse y actualizarse constantemente para garantizar que se alinee con la visión general y los objetivos del producto.
— Jason Knight, diseñador y estratega de UX
Para lidiar con la acumulación de diseño de manera efectiva, es importante identificar su causa raíz, ya sea un lanzamiento apresurado, entradas contradictorias o falta de tiempo que obligó a un enfoque alternativo.
Ignorar la causa raíz del problema solo exacerbará el problema, por lo que es importante abordarlo de frente.
Un enfoque es utilizar una hoja de cálculo compartida para evaluar y documentar en colaboración cualquier problema, lo que puede ayudar a los equipos a estar al tanto de los problemas y priorizar las soluciones. Aquí hay un ejemplo de lo mismo:
Veamos algunos consejos para ayudarlo a administrar una acumulación de productos estable.
La clave para administrar la acumulación de UX es priorizar sabiamente.
Supongamos que tiene 50 elementos en su cartera de proyectos de diseño. La forma de hacerlo es recopilar comentarios periódicos de los usuarios, que pueden indicarle lo que más les importa a sus usuarios.
La matriz de decisión de Eisenhower es una herramienta útil para administrar su trabajo pendiente de diseño de UX porque lo ayuda a priorizar tareas según su importancia y urgencia. Así es como funciona.
La matriz consta de cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un tipo diferente de tarea:
- Urgente e Importante: Estas son tareas que requieren atención inmediata y son críticas para el éxito del proyecto. Los ejemplos pueden incluir corregir un error grave o resolver un problema crítico de usabilidad.
- Importante pero no urgente: estas son tareas que son importantes para el éxito del proyecto pero que no requieren atención inmediata. Los ejemplos pueden incluir la planificación de un rediseño del flujo de usuarios clave para mejorar el compromiso y la retención.
- Urgente pero no importante: Estas son tareas que requieren atención inmediata pero no son críticas para el éxito del proyecto. Los ejemplos pueden incluir una respuesta a una solicitud de usuario de baja prioridad que se puede resolver fácilmente.
- No urgentes y sin importancia: estas son tareas que pueden posponerse o eliminarse por completo. Los ejemplos pueden incluir solicitudes de funciones de baja prioridad o la reorganización de archivos de diseño de productos para que sean más fáciles de navegar.
También puede hacer un ejercicio de mapeo de historias de usuario para priorizar historias en partes manejables. También puede usar la priorización de MosCoW, que lo ayuda a categorizar el trabajo pendiente en cuatro partes: formato “debe”, “tal vez”, “debería ser” y “no”.
La acumulación de UX también se puede organizar en una secuencia basada en valores, comenzando con el elemento que aportará el mayor valor al usuario, según parámetros respaldados por investigaciones para medir el éxito.
Hay otras formas de resolver el rompecabezas de la priorización en los retrasos de UX. Aquí hay unos ejemplos –
- Pruebas de usabilidad: para determinar las tareas a las que más se enfrentan los usuarios, las más importantes o las que realizan con mayor frecuencia.
- Objetivos del proyecto: según se define en el documento de estrategia en función de los objetivos comerciales, como la retención de clientes o la mejora de la resolución de tickets.
- Objetivos de diseño: por ejemplo, rediseñar la interfaz de usuario, mejorar la usabilidad, mejorar la finalización de tareas, etc.
El esfuerzo requerido se refiere al tiempo estimado requerido para completar un elemento de trabajo pendiente de diseño de UX. Sin embargo, tenga en cuenta que el tiempo estimado depende de la naturaleza de la tarea y el tamaño/disponibilidad de los recursos.
Por ejemplo, un PM podría definir un esfuerzo menor como una tarea que pueden completar 2 personas en 1 día, mientras que otro podría considerarlo un esfuerzo mayor si requiere 2 recursos.
Por lo tanto, si decide resolver un retraso en un producto utilizando el método de esfuerzo requerido, es mejor dejar en claro a las partes interesadas que, en el mejor de los casos, se trata de una estimación, no de una garantía.
Puede haber momentos en los que la estrategia del producto establezca qué significa “esfuerzo” para ellos, pero si no es así, es mejor hacer una evaluación con el resto del equipo de UX.
Establecer una fecha límite en función de cuándo comienza el sprint de desarrollo puede parecer un poco obvio, pero a menudo se pasa por alto.
Teniendo en cuenta las dependencias de desarrollo, supongamos que el trabajo en una interfaz está programado para funcionar en una función correspondiente en sprint X+1.
En este caso, los entregables de diseño, como prototipos, estructuras alámbricas y especificaciones de diseño visual, deberían estar listos al final del Sprint X.
Recuerde permitir días adicionales para retrasos inesperados.
Trabajando antes de un sprint de desarrollo, el equipo de diseño puede probar suposiciones con usuarios reales.
Este tiempo también se puede usar para revisar maquetas e identificar problemas potenciales antes de que pasen al desarrollo. Aquí hay una gran guía para que los diseñadores de UX adapten fácilmente sus sprints al desarrollo ágil.
Los gerentes de producto responsables mantienen una colaboración constante y clara con sus diseñadores y desarrolladores y se aseguran de que estén en la misma sintonía.
Si bien las reuniones de equipo y los stand-ups son una parte habitual del proceso de gestión de productos, tienden a programarse por separado para el diseño y el desarrollo.
Entonces, ¿cómo se asegura un PM de que el diseño y los desarrolladores (equipos que tienden a estar en desacuerdo entre sí) permanezcan sincronizados? Aquí hay algunos consejos:
- Sea sensato al mantener los horarios de todos y reconozca cualquier obstáculo que puedan tener para completar las tareas asignadas.
- Reúna a ambos equipos periódicamente para recibir y publicar comentarios, y para identificar cualquier barrera o cuello de botella esperado. Asegúrese de que estas reuniones sean efectivas invitando solo a aquellos que son necesarios, mientras al mismo tiempo anima a todo el equipo a participar.
- Programe AMA regulares para asegurarse de mantenerse en contacto con los miembros individuales del equipo, dando a todos la oportunidad de involucrarse.
Cada miembro del equipo de producto ofrecerá información valiosa sobre la mejor manera de priorizar los retrasos en el diseño y administrar la deuda.
Hablando de gestión de la deuda, escuche este podcast de Mind The Product, donde Bansi Mehta, director ejecutivo de Koru, comparte ideas y estrategias prácticas sobre cómo identificar, documentar y priorizar el diseño de la deuda en su cartera de productos.
Trabajar con las partes interesadas siempre puede ser un desafío.
Mencione “gestión de trabajos pendientes” y las cosas pronto se calentarán.
¿Cómo puede un gerente de producto asegurarse de que el problema de administrar la acumulación de UX no se convierta en una zona de conflicto?
Proporcionando actualizaciones periódicas y transparentes a las partes interesadas, así como comunicando el estado actual del trabajo en curso en el proyecto.
Estas actualizaciones pueden verse diferentes según el tipo de producto y negocio.
- Para algunos, esto puede significar dar acceso a las partes interesadas a un panel en vivo con una imagen actualizada de su trabajo pendiente.
- Algunos pueden preferir actualizaciones semanales por correo electrónico a las personas adecuadas en C-suite que comparten estos mismos detalles.
Tenga en cuenta la gravedad de la acumulación de diseño de UX, por ejemplo, el próximo lanzamiento de un producto puede requerir actualizaciones más frecuentes en comparación con un proyecto de actualización de UI posterior a la fusión que se espera que se ejecute durante más tiempo.
Mantenga un equilibrio al entregar actualizaciones asegurándose de que solo se envíen a las partes interesadas más importantes. Evita enviar spam a las personas con información que no necesitan.
La mayoría de las partes interesadas, o al menos aquellos que no microgestionan, no están interesados en encontrar los detalles más finos involucrados en la gestión de los trabajos pendientes de diseño de UX, por lo que tiene sentido compartir una vista panorámica.
Por ejemplo, puede compartir elementos que reflejen el progreso y su impacto en el producto, pero no brindar detalles del proceso de toma de decisiones.
Como gerente de producto, es natural que una acumulación de diseño se sienta muy intimidante. Sin embargo, recuerde que si continúa administrándolo con delicadeza, está sentando las bases para una gestión de productos exitosa.
Todos los mejores gerentes de productos tienen sus propios trucos y consejos para mantener a sus equipos comprometidos, mitigar el caos y equilibrar de manera efectiva la ráfaga de ideas e iniciativas en su trabajo pendiente de diseño de UX. ¿Cómo resuelve estos problemas de gestión de cartera? ¡Comparte tus consejos con nosotros en la sección de comentarios!
