Cómo las grandes tecnologías amenazan el ecosistema que las engendró | Megan Wenzel | Mayo de 2021 – Usabilidad web y seo

Cómo las grandes tecnologías amenazan el ecosistema que las engendró | Megan Wenzel | Mayo de 2021

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Foto de Tolga Ulkan en Unsplash

EN los primeros días de Silicon Valley, la innovación y la destrucción eran el rey. Los visionarios, optimistas y tomadores de riesgos se han centrado en grandes ideas que cambian de paradigma. Internet fue una nueva tecnología emocionante en la década de 1990, y los teléfonos inteligentes siguieron en la década de 2000, abriendo un ecosistema completamente nuevo de productos, servicios y mercados digitales.

Sin embargo, a medida que los mercados se saturan, los productos maduran y las empresas se consolidan, las nuevas ideas arriesgadas se vuelven menos incentivadas. En cambio, estamos viendo un crecimiento en carteras de productos homogéneas y mejoras de características más pequeñas y recurrentes.

Por décadas Silicon VallFue sinónimo de startups, innovación, ruido y oportunidad. Sin embargo, las pequeñas empresas emergentes de hoy enfrentan una dura batalla con empresas más resilientes, capitalizadas y dominantes.

Los gigantes tecnológicos, Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft, ahora están amenazando el ecosistema que los generó:

“Puede cambiar el curso del desarrollo tecnológico, no solo las estructuras corporativas. La investigación cuantitativa muestra que las grandes empresas realizan investigación y desarrollo de manera diferente a sus contrapartes más humildes. En lugar de proponer nuevos productos, proponen mejoras en los procesos. “Si la naturaleza de la innovación se inclina hacia la venta al titular, obtendrá una innovación más funcional que una falla del sistema”.

A medida que los gigantes tecnológicos consolidan el control y la influencia, su alcance continúa expandiéndose, y el COVID y el aislamiento solo fortalecen sus bolsillos y su poder.

A pesar de que hay menos ideas y mercados sin explotar, todavía necesitan aumentar sus ganancias cada trimestre. En respuesta, estamos viendo la convergencia de las carteras de productos. En un esfuerzo por desarrollar ecosistemas digitales integrales, recopilar tantos datos de usuario como sea posible y obtener enormes ventajas competitivas, las empresas han recurrido a copiarse entre sí.

Big Tech anuncia carteras muy similares de teléfonos, computadoras portátiles, servicios en la nube, servicios de música, sistemas de pago, servicios publicitarios y más.

Este frenesí de imitación suprime la innovación disruptiva. La consolidación y el dominio del mercado crean menos incentivos para invertir tiempo y dinero en el desarrollo de nuevos productos, mercados y modelos comerciales.

En cambio, las empresas pueden simplemente copiar el trabajo de otra persona y utilizar sus vastos recursos para recrearlo y adaptarlo. Ser el primero le da solo unos meses para completar su pedido antes de que los competidores lo noten y lancen sus propias versiones. Esto conduce a un enfoque en pequeñas mejoras basadas en características en lugar de innovaciones más riesgosas a gran escala.

Ejemplo # 1: Historias

Interfaz de historias en Snapchat (izquierda) e Instagram (derecha)

Desde entonces, el formato de video corto patentado de Snapchat ha sido copiado y adaptado por Facebook, WhatsApp, YouTube y LinkedIn. “Obviamente, preferimos ser genios primero e inventar, pero si no puedes, copia primero y luego repite”.

El ex director ejecutivo de Instagram, Kevin Systrom, reconoció las sorprendentes similitudes entre las respectivas historias y señaló que Snapchat merece elogios, pero que “no se trata de quién inventó algo. Se trata del formato y cómo lo pone en línea y realiza sus propios cambios “.

El director ejecutivo de LinkedIn, Ryan Roslansky, admite que las Historias no son nuevas, pero LinkedIn “se tomó el tiempo para comprender cómo las Historias encajan en un contexto profesional”. Argumentan que agregar historias en LinkedIn permite a las personas reemplazar las conversaciones más geniales, especialmente en un mundo donde se encuentra COVID-19 por primera vez.

Las empresas de imitación han repetido y adaptado la función básica, pero esto es lo mínimo. Cuando las empresas centran sus esfuerzos en mejorar las funciones, hay menos tiempo para explorar mayores oportunidades.

Ejemplo n. ° 2: audio social

Casa club (izquierda) vs. Espacios de Twitter (derecha)

Clubhouse, una aplicación de audio para redes sociales que ya tiene un año, fue valorada recientemente en $ 4 mil millones a pesar de no tener ingresos y solo en versión beta. Persiguiendo el viento de cola de la cuarentena de COVID-19 y la fatiga desenfrenada de escalado, Clubhouse ha disfrutado de un crecimiento explosivo de usuarios y otras empresas se han dado cuenta.

Facebook, Spotify, Twitter, Apple, LinkedIn, Discord, Slack y Reddit han anunciado sus propias versiones de “sonido social”.

Cuando Twitter anunció su versión de Spaces, la posicionó como un espacio más inclusivo y atractivo, respondiendo a las necesidades de las mujeres y los grupos marginados. Aprovecharon las lagunas en la propuesta original del Clubhouse y buscaron arreglarlas. Si bien las mejoras iterativas son útiles y necesarias, no queremos que sean el centro de atención.

Si bien las grandes tecnologías invierten mucho en I + D, el dominio del mercado por parte de un puñado de grandes corporaciones puede sofocar la competencia, limitar la variedad de ideas y perspectivas exploradas y desalentar la búsqueda de nuevas empresas audaces, lo que lleva a las nuevas empresas a centrarse en desarrollar ofertas y características adicionales. . basado en mejoras que pueden proporcionar una compra rápida y rentable.

El dilema del innovador es la elección de las empresas para centrarse en los mercados existentes mientras hacen lo mismo un poco mejor, o para capturar nuevos mercados con nuevas tecnologías y modelos de negocio. La consolidación puede debilitar los incentivos para este último.

El diseño puede promover y estimular la innovación disruptiva y sostenible. Estamos bien versados ​​en la comprensión de las necesidades y utilizamos el pensamiento divergente y convergente para explorar ideas de bricolaje, así como mejoras prácticas.

Sea consciente y emplee estratégicamente su tiempo y esfuerzo

En todas las empresas, los diseñadores utilizan las mismas plantillas básicas (como iconos, interacciones, flujos principales, etc.). Esto se alinea con el modelo mental general y hace que los productos sean más intuitivos y familiares. Pero los diseñadores tienen que invertir el tiempo, la energía y la creatividad que ahorran en lo básico para innovar verdaderamente en funciones más amplias y explorar ideas, audiencias y mercados completamente nuevos.

Ideas para generar nuevas ideas:

  • Piense en el problema desde una nueva perspectiva: ¿cómo podrá Oprah, la dueña de un negocio local o un niño de seis años, entender el problema y abordarlo?
  • Haga una lista de suposiciones y luego cuestione cada una: ¿quién es su audiencia? Cual es tu producto? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Que es posible?
  • Concéntrese en las tareas que deben completarse: ¿qué quieren “contratar” los clientes actuales y potenciales para un producto? ¿Cómo podrías resolver sus problemas de una manera completamente nueva?
  • Considere la posibilidad de crear un equipo dedicado o reservar algo de tiempo para explorar nuevas ideas: genere ideas instantáneas sin preocuparse por los modelos comerciales, los plazos o los márgenes de ganancias. Luego investigue, pruebe, modifique y perfeccione los más prometedores.

No reinvente la rueda, revele y desafíe las suposiciones

Al iniciar un nuevo proyecto, es común realizar una investigación competitiva para comprender cómo otros han abordado el problema. Esto puede ahorrar tiempo y refinamiento, pero esto es solo el comienzo. Después de ver lo que existe actualmente, considere:

  • ¿Qué necesidad están abordando?
  • ¿Qué suposiciones hacen?
  • ¿De qué otra manera podrías satisfacer esta necesidad? ¿Hay alguna otra forma mejor?
  • ¿Qué públicos o necesidades adicionales no se consideran ni se consideran?

Está bien estudiar los enfoques de la competencia, pero no permita que sus soluciones limiten su creatividad. Defina suposiciones y oblíguese a usted y a su equipo a pensar de manera diferente.

Comprender la necesidad básica

Después de obtener una comprensión básica a través de la investigación competitiva, invierta en investigación básica y de investigación para comprender verdaderamente las necesidades básicas; no asuma que otros han creado la solución perfecta.

  • ¿Qué es lo que están tratando de lograr?
  • ¿Qué les resulta doloroso o desagradable?
  • ¿Qué no pueden hacer ahora?

Si es una necesidad insatisfecha, descubra cómo puede crear algo completamente nuevo para abordarla. Primero, explore una variedad de ideas y luego limítelas a las opciones más viables. Si se trata de una necesidad existente, ¿cómo se puede solucionar de una nueva forma? ¿Cómo puede resolver este problema mejor, más rápido o de manera más completa que sus competidores?

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