Este artículo describe la etapa 3 en el modelo de madurez UX NN / g de seis pasos. Obtenga una idea de la madurez de la experiencia de usuario de su organización realizando un breve cuestionario (10 minutos o menos).
Las organizaciones de la etapa 3 ven más trabajo de UX realizado por más equipos que las organizaciones de la etapa 1 y 2, pero el esfuerzo tiende a ser de bajo presupuesto, inestable y no alineado con ninguna estrategia en toda la organización.
Hay un número limitado de roles específicos de UX, pero esto no es suficiente y se dejan en ejecución sin recursos y marcos de UX centralizados. La comprensión del valor de UX varía de un equipo a otro, y las técnicas centradas en el usuario se aplican de manera inconsistente.
Si bien algunos equipos que priorizan la experiencia de usuario pueden ver los beneficios y los resultados de sus esfuerzos, la mayoría de los líderes aún necesitan persuasión. En su mayor parte, la UX todavía se considera “agradable” y, a menudo, es el primer lugar para comprometerse.
La madurez de UX se compone de cuatro factores: estrategia, cultura, proceso y resultados. Las siguientes secciones describen cómo se ven estos cuatro factores típicamente en una organización en la Etapa Tres.
Contenido del Articulo
Estrategia de la fase 3
La visión de la organización en la tercera etapa puede incluir ideas centradas en el usuario, pero no son sólidas, exhaustivas ni están bien articuladas.
Cuando se trata de hacer el trabajo, el presupuesto de UX y los miembros del equipo se dividen en varios equipos. La investigación responde a consultas y no es estratégica ni está relacionada con una estrategia de alto nivel. El beneficio rápido es más importante que la inversión a largo plazo.
Cultura de la etapa 3
Las organizaciones en la Etapa Tres pueden ver el apoyo de UX y el apoyo de algunos líderes, pero la mayoría todavía está buscando evidencia de que la UX valga la inversión y no articulan su valor. La falta de respeto por los aspectos menos tangibles de UX (investigación de descubrimiento, pruebas cualitativas, etc.) está especialmente extendida.
El personal limitado de UX está aislado y su conjunto de habilidades a menudo es incompleto. Si bien puede haber un deseo general de continuar trabajando con UX, no existe un plan para mantener o desarrollar prácticas y habilidades de UX.
Proceso de la fase 3
El proceso de diseño y los entregables son inconsistentes en las organizaciones de la Etapa Tres debido al personal de UX aislado que atiende necesidades y prioridades conflictivas en toda la organización. UX es parte del proceso de desarrollo, pero solo en un momento específico, no de principio a fin. Los procesos de UX todavía se ven a veces como un detrimento de los cronogramas del proyecto y la creatividad del equipo.
En organizaciones de este tipo, cuando se aplican métodos de investigación, a menudo se utilizan mal o demasiado tarde en el proceso de desarrollo para tener un impacto. Existen algunas herramientas, marcos o sistemas de diseño, pero la mayoría de ellos se encuentran dentro de los equipos en lugar de en toda la organización.
Resultados de la etapa 3
Por lo general, las organizaciones en la Etapa Tres generalmente son conscientes de la mala calidad del diseño de sus productos y los equipos están tratando de mejorarlo en sus bolsillos (pero no estratégicamente).
No todos los equipos en la Etapa 3 usan métricas relacionadas con UX, y si lo hacen, las métricas UX utilizadas variarán de un equipo a otro. En la mayoría de los casos, las métricas de UX no están alineadas con la estrategia corporativa y los resultados se utilizan incorrectamente.
Opciones de la fase 3
La inconsistencia y la falta de alineación estratégica son características comunes que se encuentran en todas las organizaciones en la tercera fase. El apoyo y la aplicación de una mentalidad centrada en el usuario es volátil y varía de un equipo o líder a otro. Estos problemas pueden ocurrir en varios tipos diferentes de organizaciones.
Ejemplo 1: un equipo de UX centralizado desproporcionadamente pequeño
Esta organización tiene suficiente apoyo de los líderes electos, por lo que se crea una función UX centralizada para servir a múltiples equipos. Sin embargo, el equipo de UX es demasiado pequeño para apoyar adecuadamente las diversas solicitudes recibidas de toda la organización. Los objetivos en conflicto dificultan la priorización eficaz de las solicitudes entre equipos. Debido a que la experiencia de usuario es indudablemente demasiado generalizada, la percepción de su impacto está disminuyendo en toda la organización, lo que resulta en una falta de apoyo adicional necesario para continuar escalando.
Además, la función UX centralizada funciona como un modelo de recuperación de costos (es decir, los equipos tienen que pagar la UX de sus presupuestos); este modelo hace que sea difícil convencer a los equipos con poca conciencia y madurez de UX para que incorporen la UX en su proceso.
Ejemplo 2: UX esporádica distribuida en una organización
En esta organización, varios equipos multifuncionales separados están contratando a sus propios miembros del equipo de UX. Si bien cada equipo individual se beneficiará de alguna manera de las contribuciones de sus nuevos compañeros de equipo, el éxito de UX se limita a pequeñas iniciativas a nivel de equipo. Dirigidos por gerentes con mentalidad de ingeniería que son pobres en UX, los empleados de UX individuales no pueden aprender, crecer y contribuir a una visión de nivel superior.
Además, los miembros individuales del equipo de UX están aislados entre sí, es posible que ni siquiera sean conscientes de la existencia de otros empleados de UX, y no tienen forma de comunicarse y compartir conocimientos entre ellos. Los equipos usan herramientas, marcos y sistemas UX de manera inconsistente y rastrean diferentes métricas (o no usan métricas en absoluto).
Ejemplo 3. Aplicación incorrecta por parte de equipos benevolentes
UX ha logrado un éxito notable y otros han reconocido su impacto y quieren replicarlo. Pero debido a que el equipo de UX es desproporcionadamente pequeño y abrumado, no puede soportar todo el trabajo. Los equipos bien intencionados sin soporte de UX intentan implementar y usar herramientas, marcos y técnicas de UX, pero carecen del conocimiento para aplicarlos correctamente, y UX carece de la capacidad o el soporte para impulsar una campaña educativa que habilite a estos equipos. Por supuesto, la mala aplicación de herramientas y técnicas no produce resultados para los equipos, haciéndoles pensar que probaron UX y no funcionó, y crea una batalla cuesta arriba para incorporar UX en el futuro.
Ventajas y desventajas de la etapa 3
V ventaja Mientras que en la etapa 3, de hecho existen métodos y enfoques centrados en el usuario. La UX está completa y algunos equipos individuales se están dando cuenta de su valor en sus bolsillos. Debido a que la inversión es pequeña, el ROI puede ser un alto porcentaje para los equipos que han realizado mejoras de diseño. Algunos líderes pueden incluso apoyar y abogar por UX, una verdadera victoria.
V falla y el riesgo de estar en la etapa 3 es la complacencia. Las grandes empresas a menudo se quedan estancadas en la Etapa 3, especialmente en áreas tradicionales como finanzas y salud. Piensan que “estamos haciendo UX ahora” y no se dan cuenta del daño de un enfoque tan desordenado. La UX debe estar en su lugar para tener un impacto real, pero en una organización que todavía está buscando pruebas del valor de UX, será difícil convencer a la gerencia de que no solo haga el trabajo de UX, sino que también invierta recursos adicionales para organizarlo e implementarlo. …
Cómo llegar al nivel 4
Para llegar a la Etapa 4, concéntrese en proceso Factor de madurez UX mediante la adopción de un enfoque consistente y enfocado a la sistematización. métodos y medios de cooperación. Además, continúe priorizando la cultura: aumentar la conciencia de UX mejorará la comprensión del valor de UX e incorporará UX en discusiones e iniciativas estratégicas.
Concéntrese en reunir y alinear equipos que abordan UX de diferentes maneras. Centralizar y estandarizar procesos y herramientas aumentará la conciencia en toda la organización y la comprensión del valor de UX, lo que conducirá a una mayor inversión.
Considere prácticamente esfuerzos como:
- Proporcionar programas de desarrollo profesional (o tutoría) para mejorar las habilidades del personal de UX existente
- Cree aprendizaje y capacitación de UX para roles multifuncionales (especialmente equipos sin soporte de UX regular)
- Creación de recursos UX centralizados como sistemas de diseño y repositorios de investigación.
- Creación de principios de diseño unificados que integren el trabajo de UX en todos los equipos.
- Documentar y compartir un proceso de diseño estandarizado y métodos de soporte entre equipos.
- Mejorar las oportunidades de colaboración y comunicación entre los empleados de UX mediante la introducción de reuniones periódicas de UX
- Estandarice las métricas de calidad del diseño y compare la experiencia de usuario para rastrear, compartir y mejorar con el tiempo
Desafortunadamente, al menos inicialmente, es probable que el personal de UX existente ya abrumado inicie y dirija estos programas. Comience con algo pequeño, utilice programas piloto para demostrar el impacto de UX y justifique el valor que pueden aportar los roles formalizados de DesignOps e ResearchOps.
Recursos adicionales para organizaciones de nivel 3
Cursos de formación
Artículos y videos
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